Démarche commerciale en Allemagne analysé avec une loupe

Approche stratégique directe

Par Frédéric Berner, DG de CCI France Allemagne, en coopération avec Business France.

Compte tenu du caractère stratégique du marché allemand et de sa grande maturité, la démarche commerciale à adopter pour y réussir doit être la plus « maitrisée et directe » possible, à la fois pour pouvoir une question d’efficacité, mais aussi d’endurance et de pérennité. Il est donc recommandé d’approcher le niveau de clientèle le plus en « aval » possible et de s’efforcer de maitriser l’acte de vente par le biais d’une force commerciale propre.

Mettre en évidence un élément de différenciation, une spécialité, est une condition impérative pour attirer l’attention des décideurs allemands. Pour ce faire, au lieu de s’en remettre à des intermédiaires commerciaux tels les importateurs, distributeurs ou agents, rien ne vaut l’approche directe du client final. En outre, un contact direct avec ce dernier permettra de détecter des niches marché, des demandes spécifiques que l’on pourra chercher à satisfaire.

Privilégier l’approche directe du marché par une équipe commerciale propre

L’approche de grands comptes (et en Allemagne presque tout est grand compte) requiert :

  • La sélection d’un domaine d’activité stratégique de l’entreprise et la démonstration de sa compétence distinctive,
  • Un ciblage de clients potentiels extrêmement précis et la préparation d’une approche commerciale spécifique, que les intermédiaires commerciaux que sont les importateurs, distributeurs ou agents, ne mettront pas en œuvre pour chacun de leurs mandants,
  • Une prospection offensive et un suivi commercial régulier pour augmenter les chances que le prospect approché nous sollicitera en cas d’émergence de besoins, que les intermédiaires commerciaux ne s’engageront pas à faire pour un mandant particulier,
  • Une argumentation commerciale très structurée, ce qui implique une formation produit très avancée des commerciaux, or les intermédiaires ne se prennent généralement pas le temps suffisant pour ce faire,
  • Une démarche commerciale très accrocheuse, ce qui là encore n’est pas le propre des intermédiaires qui ont généralement une gamme large de fournisseurs et ne vont pas « faire le forcing » auprès de leurs clients pour un mandant particulier, au risque de se les aliéner pour tous les autres,
  • Un suivi de projet sur mesure avec des offres individualisées, ce que les intermédiaires ne prendront pas en charge et vous imposera de toutes manières de gérer cet aspect des choses.

 

Par ailleurs les cycles de vente auprès de grands comptes sont généralement longs, le temps séparant l’effort commercial et le retour sur investissement en termes de commandes, chiffre d’affaires, marges ou commission, est par conséquent souvent trop important pour les intermédiaires commerciaux, ce qui altère très vite leur dynamique.

Enfin, les intermédiaires commerciaux ne sont en général pas prêts à fournir des informations marché, ni des rapports de visite détaillés, ce qui fait qu’en ne vous reposant que sur ces derniers, vous ne bénéficiez d’aucune visibilité, ni maîtrise de votre distribution, ce qui n’est guère acceptable sur un marché aussi stratégique que l’Allemagne.

 

La prospection des grands comptes allemands, que ce soit dans l’industrie ou dans les chaînes de distribution, requiert des commerciaux :

  • totalement formés aux produits à promouvoir et ceci est particulièrement important dans l’industrie, car les Allemands ont des attentes techniques très fortes,
  • connaissant les us et coutumes locales et disposant de repères dans la branche ciblée,
  • bénéficiant d’une véritable expérience de relation client et de négociation.

Le recours à une équipe commerce propre est la forme de commercialisation recommandée en Allemagne pour des actes de vente élaborés, requérant une forte logique de conseil et d’analyse des besoins des clients.

Cette formule présente l’avantage de permettre une grande maîtrise de son développement.

La mise en place d’une équipe commerciale propre

La constitution d’une équipe commerciale propre en Allemagne peut s’envisager selon deux schémas :

  • Le recrutement d’un responsable commercial national, qui prend en charge la mise en place, puis l’animation des équipes.

Cette démarche, coutumière à l’international, présente en Allemagne deux inconvénients du fait de la logique organisationnelle allemande :

  • un individu mandaté comme « responsable commercial national » n’acceptera que très difficilement de faire du terrain lui-même pour « tester le marché » dans un premier temps,
  • il comprendra généralement que son mandat prioritaire constitue à constituer et animer une équipe, indépendamment de toute considération d’équilibre financier à court terme.
  • La constitution progressive d’une équipe commerciale à vocation terrain, expérimentée dans le type de produit et la clientèle visés.

Cette démarche présente plusieurs avantages :

  • Bénéficier de suite d’une approche terrain, par des individus conscient que c’est cela qu’on attend d’eux,
  • Réaliser un test marché grandeur nature, permettant de s’assurer de la pertinence de sa stratégie, des gammes utiles etc…
  • Disposés de personnels à qui il sera possible d’offrir des perspectives d’évolution de carrière vers des responsabilités commerciales plus impliquantes, voire managériales, le moment venu.

Cette démarche implique cependant la prise en charge de la fonction marketing et de l’animation d’équipe par la maison-mère, ce qui permettra une bonne remontée d’information et perception du marché au niveau du siège.

Le Processus de recrutement de commerciaux en Allemagne

Le contexte des commerciaux en Allemagne

L’Allemagne ne forme que peu de commerciaux à vocation strictement « terrain », contrairement à d’autres nations qui forment des « légions de commerciaux » issus de cursus « action commerciale », « force de vente » ou d’écoles de commerce, de filières économiques, voire de linguistiques etc… La formation la plus proche des métiers commerciaux en Allemagne est la celle de la filière BWL « Betriebswirtschaftslehre » qui aspire plus à l’organisation et au marketing qu’au terrain et à la vente. En fait, en Allemagne, on n’est pas diplômé commercial, on le devient.

Compte tenu de la rareté des ressources humaines dédiées au « terrain » que sont les commerciaux, l’entreprise est obligée de les former en interne. Elle sera généralement conduite à demander à ses chefs de produits, ingénieurs ou autres, d’aller sur le terrain, alors qu’ils ne se prédestinaient pas nécessairement à cette mission. L’individu n’est donc pas commercial par vocation, il le devient au hasard d’une opportunité offerte par l’entreprise. Partant du « Innendienst » (service interne) le salarié va se voir la possibilité offerte de faire du « Aussendienst » (service externe) et on lui apprendra la vente sur le tas. Il n’y a par conséquent en Allemagne que très peu de commerciaux « business développeurs », formés comme tels. La plupart des commerciaux et en particulier les technico-commerciaux allemands sont plus des « chefs de produits » ou des « (key) account managers » que des prospecteurs très accrocheurs : en somme plus des « éleveurs » (Farmer ou Bauern en allemand) que des « chasseurs » (Hunter ou Jäger en allemand).

Ayant à les former elles-mêmes en interne à la fonction commerciale, les entreprises proposent généralement à leurs collaborateurs des plans de carrière très suivis, afin de parvenir à une très grande fidélisation de leur personnel. Les individus ne chercheront ainsi à changer d’employeur qu’en cas d’accident de parcours, tels un déménagement familial ou des difficultés financières de l’employeur.

Comme la rotation du personnel est faible, les candidats potentiels, en quête active ou passive, sont relativement rares et il faut que le message diffusé pour les attirer soit particulièrement adapté c’est à dire qu’ils s’y reconnaissent, si possible, à 100%.

Descriptif de fonction et construction d’un message attractif

Lors de l’élaboration d’une offre d’emploi en vue de parution d’annonces ou d’un argumentaire pour l’approche directe de personnes en poste, il convient donc de prendre les précautions suivantes :

  • Faire un descriptif de poste factuel, mettant en évidence les produits et la clientèle visés, sans chercher à idéaliser la fonction par des perspectives d’avenir.
  • Eviter de vouloir chercher strictement des « gagneurs » et de truffer son message de qualificatifs de haut vol.
  • Précéder le tout d’une présentation hautement valorisante de l’entreprise pour rassurer et attirer les candidats expérimentés.
  • Eviter de faire du déménagement une condition préalable à l’embauche : les commerciaux allemands ont l’habitude de se déplacer sur tout le territoire, préférentiellement en voiture. En raison de la décentralisation du pays, il n’y a de toute manière pas d’épicentre impératif tel que la région parisienne en France, la Lombardie en Italie ou le grand Londres en Grande-Bretagne.
  • Ne pas compter sur l’effet « French Tech » ou « French Touch »  : l’ouverture aux sociétés étrangères est relative. Les études de la presse spécialisée établissent d’année en année que, par ordre d’intérêt décroissant, les jeunes souhaitent intégrer des grands groupes allemands, puis des PME allemandes, puis de petites entreprises allemandes ou encore des entreprises suisses, japonaises ou américaines, par défaut, des sociétés d’Europe du Nord et ensuite d’Europe du sud… y compris françaises !
  • Les langues : sur un marché étranger, il faut des collaborateurs connaissant la clientèle cible et les produits, ayant un minimum d’aptitude relationnelle, étant impliqués et honnêtes et capables de communiquer avec la maison mère. En exigeant la connaissance du français, on se coupe de 95 % du potentiel humain ciblé. Ceci ne signifie pas que l’on ne trouvera personne qui ait un niveau acceptable de français, mais il faudra beaucoup de temps et généralement des arbitrages devront être faits au détriment des autres paramètres, bien plus importants. L’anglais est de pratique plus courante qu’en France et suffit la plupart du temps. Si pour une raison particulière il est indispensable que le commercial parle français, on pourra utilement financer un cours de langue. Moyennant quelques semaines de cours intensifs, de bons résultats sont atteints. L’investissement effectué aura aussi une utilité relationnelle. Le fait d’investir sur quelqu’un de la sorte le rend psychologiquement redevable et sera un facteur de pérennité.
  • L’âge  : les Allemands arrivent généralement plus tardivement dans la vie professionnelle que les Français. En outre, avant d’être expérimentés et efficaces sur le terrain, ils auront généralement déjà fait de l’« Innendienst ». Le commercial expérimenté et utile pour une entreprise en phase de développement sur le marché allemand est donc généralement « d’âge mur ».

La rémunération des commerciaux

Dans certains pays, l’intéressement au résultat et la part variable de la rémunération sont importants, avec une part fixe réduite, voire minimale. Chez les Allemands, où la culture de la prudence et de la sécurité est fortement présente, même les commerciaux revendiquent des revenus réguliers et assurés. La part variable n’est la plupart du temps que de l’ordre de 10 % de la rémunération annuelle globale et dépasse rarement 20 %.

A titre indicatif, les composantes de coûts annuels correspondant à plusieurs types de commerciaux sont présentées ci-après :

Salaire annuel Charges patronales Voiture, frais de déplacement, hébergement et restauration
Commercial régional avec 2 à 5 ans d’expérience 50 000 à 65 000 EUR 23 % du salaire annuel, plafonnées à environ 15 000 EUR 25 000 EUR
Technico-commercial régional avec 5 à 10 ans d’expérience 65 000 à 90 000 EUR 23 % du salaire annuel, plafonnées à environ 15 000 EUR 30 000 EUR
Commercial senior ayant des potentialités de management 80 000 à 120 000 EUR 23 % du salaire annuel, plafonnées à environ 15 000 EUR 35 000 EUR
Manager confirmé 120 000 à 200 000 EUR 23 % du salaire annuel, plafonnées à environ 15 000 EUR 40 000 EUR

À fonction égale, on constate souvent un écart de rémunération brute de l’ordre de 20 à 25 % entre les commerciaux français et allemands en faveur de ces derniers. Le revenu net après charges sociales et impôt n’est quant à lui pas si différent d’un pays à l’autre. Cela est notamment dû à une fiscalité de l’impôt sur le revenu des personnes privées bien plus lourde en Allemagne qu’en France.

Pour parvenir à un revenu net suffisamment attractif pour des commerciaux allemands, il faudra donc adopter les niveaux de salaires bruts habituels outre Rhin. Cela sera facilité par la plus faible part des charges patronales en vigueur en Allemagne, entre 20 et 23 % selon que l’étendue des cotisations prises en compte, qui plus est avec un plafond annuel aux alentours de 15 000 EUR. Ainsi, pour une rémunération brute annuelle de 80 000 EUR, la masse salariale chargée pour l’employeur sera d’environ 95 000 EUR, enveloppe qui, dans un contexte français, ne correspondrait qu’à une rémunération brute d’environ 65 000 EUR (avec des charges patronales de 45 %, déplafonnées).

L’importance des véhicules de fonction en Allemagne

En Allemagne, le véhicule de fonction est incontournable pour les commerciaux terrain 78 %[i] des responsables commerciaux nationaux en sont dotés en Allemagne et 72 % des commerciaux régionaux, soit plus que les dirigeants de sociétés eux-mêmes, dont 68 % en disposent.

On s’attend donc à une dotation en la matière, qui soit conforme aux attentes légitimes de sécurité et de santé/confort, mais aussi, moins légitimes d’un point de vue français, de standing. Pour une rémunération annuelle de 60 000 EUR, la valeur tarif du véhicule est en moyenne de 30 000 EUR, pour 90 000 EUR de salaire annuel, la valeur moyenne se situe à 49 000 EUR. 68 % des véhicules de fonction en circulation en Allemagne sont de marques VW, Audi, BMW et Mercedes. Les véhicules sont généralement à usage privé également, tous frais pris en charges, avantage en nature qui est valorisé à 1 % de la valeur du véhicule chaque mois (hors éventuel trajet domicile-travail).

[i] Etude publiée par le portail emploi salesjob.de https://www.salesjob.de/blog/salescareer/firmenwagen-im-vertrieb/

Les formules alternatives

La mise en place d’une équipe commerciale propre est évidente pour les entreprises ayant déjà un minimum d’expérience et donc de chiffre d’affaires en Allemagne, voire pour celles disposant d’une proposition de valeur ou d’une solution technique particulièrement probante et requérant d’agir rapidement pour acquérir une part de marché significative.

Dans tous les autres cas, on aura généralement intérêt à doser son approche pour éviter des faux pas financiers qui pourraient être dommageables pour l’entreprise.

À cet égard deux solutions sont disponibles, le VIE et le Commercial à temps partagé.

Le recours à un VIE (Volontaire International en Entreprise)

La formule du VIE est souple, originale et abordable pour les PME.

Si l’on destine le VIE à une fonction commerciale, il devra cependant absolument parler l’allemand, critère qui n’est de loin pas anodin.

Le recours à un VIE en Allemagne, suppose également de prendre en compte les particularités suivantes :

  • l’acheteur, le décideur de grands comptes allemands se veut être un « spécialiste » de son sujet. Dès le premier contact, il souhaitera généralement aller au fond d’une problématique commerciale ou technique. En conséquence de quoi, il s’attendra à recevoir des acteurs totalement avertis quant aux capacités d’offre d’un éventuel fournisseur, avec une approche « experte »,
  • en Allemagne on ne gagne en autorité et en capacité de décision qu’avec le temps et l’expérience. L’acheteur, le décideur allemand s’attend donc à ce que se présentent à lui des acteurs professionnels d’une certaine maturité.

 

Pour être efficace, la mission d’un VIE en Allemagne doit donc être adaptée aux potentialités d’une jeune personne, encore relativement inexpérimentée.

Le VIE est par conséquent très adapté en Allemagne aux activités :

  • d’analyse préparatoire, d’études de marché,
  • de support commercial, marketing, renseignement client, prospection téléphonique pour l’organisation de rendez-vous… en vue de l’optimisation du temps des cadres de l’entreprise,

Il est cependant recommandé d’éviter de le mandater en vue de la rencontre en solo de grands comptes.

Le Commercial à temps partagé

Lorsque, pour des considérations d’expérience, le recours à une jeune personne s’avère inapproprié,  mais que l’on ne dispose pas encore des moyens pour un recrutement salarié, l’on pourra tester le marché utilement par le recours à un Commercial à temps partagé.

Cette solution permet de disposer rapidement d’une compétence « senior », crédible pour l’approche de grands comptes, spécialisée dans un secteur d’activité et dans des conditions économiques optimisées et flexibles. En effet, le principe du commercial à temps partagé consiste en la mise à disposition d’une ressource expérimentée, pour un quota de temps mensuel plus ou moins ajustable en fonction des besoins émanent des clients allemands et ce pour un montant forfaitaire ou avec une part variable selon consommation, mais pour une prestation « full service », équipement bureautique, véhicule, voire même assistanat inclus. Le spectre d’intervention peut aller du test marché à la gestion de projets complexes, en passant par l’adaptation des outils marketing, la prospection et le déclanchement des ventes. Les modalités contractuelles prévoient généralement des préavis de trois à six mois, durant lesquels l’activité est cependant maintenue.

Une telle solution permet de manière souple :

  • d’identifier les attentes et les comportements du marché,
  • de sonder le marché et d’apprécier votre positionnement,
  • d’analyser les pratiques de la concurrence,
  • de constituer un premier fond de clientèle,
  • de disposer d’une expérience et de références permettant de déterminer les budgets possibles pour un développement commercial plus offensif et de justifier l’investissement dans une équipe commerciale propre.

Appui marketing

Le marché allemand est l’un des plus compétitifs au plan mondial. Le développement des ventes y requiert un intense effort de communication pour se créer une notoriété, mais aussi et surtout pour :

  • dynamiser et fidéliser son réseau de distribution si l’on a recours à des partenaires, distributeurs, agents…

Les intermédiaires commerciaux sont généralement très sollicités et largement pourvus en gamme. Pour les motiver à une action commerciale spécifique en votre faveur il faut les appuyer au plan promotionnel :

  • au lancement, pendant les premiers mois de la coopération, pour démontrer la pertinence de votre offre,
  • ultérieurement, pour entretenir l’intérêt et animer les ventes.

Indépendamment de la mobilisation des partenaires, cela permet aussi de se faire connaitre auprès de la clientèle finale et ainsi réduire votre dépendance à leur égard.

  • optimiser ses commerciaux.

Un commercial allemand ne doit pas être lancé tous azimuts. Il est plus efficace de focaliser son action grâce à une démarche marketing comprenant :

  • la mise en évidence d’un savoir-faire, d’une spécialisation / expertise à références récentes et pertinentes,
  • la mise en place d’une argumentation la plus affinée possible, accompagnée des outils commerciaux dédiés et d’une formation spécifique,
  • l’élaboration d’un portefeuille de prospection, avec un ordre de priorisation, aux fins de canalisation de son action.

Tant pour leur motivation que pour l’optimisation de leur temps, il est recommandé d’appuyer les commerciaux allemands en support avant-vente.

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